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广州珠光控股《房地产项目管理与运营》沙盘模拟述评
作者:彭于寿教授    发布于:2017-04-13 13:49:26    文字:【】【】【

广州珠光控股

《房地产项目管理与运营》沙盘模拟

述 评

彭于寿

   

         一、项目背景及模拟演练概述

         2017年4月7-8日,50余名来自珠光控股各地区项目的总经理和副总经理,经过两天及一个晚上紧张激烈的奋战,完成了房地产项目全流程的管理与运营模拟演练。

         课程伊始,本人给出了以下演练背景(节选):

       “国家对房地产行业进行宏观调控之后,住宅地产发展平稳,但各地城市化建设速度加快。

        “在此形势下,某二、三线城市新区房地产商住项目纷纷上马,其中同类项目6个,建筑面积均为50万平方米左右,分为A、B两个子项目(各25万平方)同期进行。

         “该项目土地征用及补偿、前期工程、建筑方案设计、施工图设计及部分工程报建等工作均已在准备期完成(合计发生费用50M)。

        “项目后续内容分为四个部分:项目启动;工程建设及销售(A);工程建设及销售(B);交付入住。所有工作,计划于第三年12月份全部完成。

          “公司对项目管理的要求是:保证项目工期;保证项目质量;控制项目成本;完成房屋销售;追求利润最大化。”

         背景资料中,还对未来经济发展、房地产市场变化、内外部环境变化等进行了预测。

         学员们组成了六个项目管理团队(分别命名为中海、创世、绿祖、大发、雄安和三阳),团队成员分别扮演总经理、副总经理、综合计划经理、工程技术经理、财务经理、市场经理和销售经理等角色。六个团队分别代表六个不同公司的同类地产项目,在同一区域管理与运营该项目。各团队在演练中,一方面需保证项目工期、质量和成本的控制要求,另一方面,在资金的制约下,在项目内外环境不断变化中,在现实和潜在风险的威胁中,在干系人的影响中,在房地产市场起伏变化且竞争不断加剧中,必须完成公司下达的销量、收入和利润指标,压力之大可想而知。演练中,学员们全身心乃至废寝忘食的参与,演练过程跌宕起伏,演练内容精彩纷呈,成功和失败案例均堪称经典。

         在为期三年的项目管理与运营的模拟中,每年末都以团队为单位进行了“内部总结”、“团队间收获分享”和“讲师点评”三个环节的分析总结,达到了“在错误中学习、在改进中学习”的演练目的。如果说课堂上以团队为单位进行的是横向分析和总结的话,那么本文的以下分析,则是从项目管理过程和内容角度进行的点评分析,即纵向分析和总结。

 

          二、项目管理规划(包括制定项目章程)阶段

         对于项目总来说,项目管理规划的制定,体现的是其项目统筹和系统思考能力。一份好的项目管理规划,等于项目管理成功了一半。由于此次学员均属项目老总和副总一级,总的来讲,项目规划都能保证一定的质量。尤其是雄安团队,直至第三年初,其进度计划还是按规划在走,到结项时,除了销量排在第2名以外,其余5项指标(质量、工期、成本、总收入、利润)均名列第1。而在项目章程中,这些指标均有预测,并作为项目管理目标,指引着项目管理活动的推进。

         无独有偶,大发团队之所以在项目推进中摇摆不定、问题多多,结项时多项指标排名最末,主要问题就出在的项目规划阶段。大发团队的项目规划一是缺乏对项目背景和环境变化的深入分析,二是对项目各个阶段的主要影响因素缺乏认知,导致总体进度没有规划(最后逾期三个月完成项目),三是规划中成本、工期以及利润等指标缺失,导致项目管理没有明确目标。

        中海、创世、绿祖、三阳这四家团队虽然在项目章程中有的对风险和主要干系人分析不够深入,有的对主要指标缺乏预测,导致目标不十分明确,但基本上对于各个阶段的主要任务都有明确的认知。

         以上案例,说明项目规划和项目章程是项目管理活动的总纲领,体现了它对项目团队所具备的指南针意义。作为房地产项目管理负责人,仅是掌握项目管理技术、方法、技巧和工具的运用、具有项目团队的建设与管理能力,是不够的,还必须具备对项目管理过程的统筹把控、结合内外环境变化的系统思考和资源配置的综合平衡能力。通过这次演练,学员们对此有了深入的认识。

 

          三、项目启动及开盘阶段

         本阶段各团队首先就面临着在发生了变化的环境中,分析项目初期所面临的风险,分辨影响着项目管理的干系人,并拿出相应的管理方案。广义地讲,这都属于风险管控。这个方面,本阶段各团队普遍存在的问题是:

         1、对风险和干系人的辨识,模糊不清。例如,多数团队在政府办事部门明确表示施工许可证已经不可能按时办理完毕了,仍将其列为干系人,加大了时间和经济成本,却不能解决问题。

         2、对风险或干系人可能产生的影响及其后果分析不足。例如大发团队,对开盘准备工作有着极其重要影响的公司各部门,沟通协调力度不够,加之工期受夏季暴雨影响,开盘时间被迫延迟一个月。

         3、采取的相应措施错位。例如大发团队,夸大媒体负面报道的影响,以至于B项目当年不开工,无法在第一年进行期房销售,导致后期回笼资金不足,且被迫大量赶工。


        上表即第一年各项目期房销售情况。创世团队期房销售为3.5万平方,下年回笼资金为105M,将有资金之忧。而大发团队因媒体负面报道影响,A项目仅实现期房销售2.3万平方,B项目更是没能实现销售,下年回笼资金仅为32M,资金匮乏对项目进度带来的影响是显而易见的。

         还有部分团队受管理规划的影响,没有把握项目各个阶段的工期、成本控制的节奏,从而错过了本阶段尽量加大低成本赶工的活动,例如大发、中海、雄安等,这就使后面工程建设期的工期陷入不同程度的被动。

        本阶段项目管理活动应重点解决以下问题:

        1、加大前期低成本的赶工,为后续的工期赢得主动和减少成本高昂的建设期赶工。

        2、重点协调有关部门,保证A项目尽早开盘、B项目年内开盘。本期销售利润不是重点,通过期房销售保证一定量的资金回笼才是重点。

        3、分析风险、辨别干系人以及它们对本项目的威胁或影响程度,并采取正确的管理措施。

       四、工程建设期及准现房销售阶段

         这个阶段是项目管理活动的高潮时期。一方面,A、B项目的进度、成本控制进入了关键时期,另一方面,市场需求也进入高峰期,行情看好,但销售业绩既取决于项目里程碑(主体工程)完成时间,又取决于市场营销活动的力度。

         大发团队本阶段大力追赶进度,许多活动虽在年底开始,但因资金严重匮乏(银行贷款虽足额到位,但仍不足以满足本期全部资金需求),不能在本年内完成,只能留待下年完成,以便下年支付费用。

         三阳团队则将工期作为重中之重,工程建设期赶工高达17个月,这固然将A、B项目准现房销售的关键节点分别提前到了7、6月份,带来了好的销量,但过多的赶工,也在工程质量方面楼下了隐患。

         与三阳相比,创世与绿祖两个团队则走向了另一个极端,在工程建设期分别只有3、4个月的赶工。他们固然降低了工程成本,也保证了工程质量,但一方面准现房销售时期晚了2-3个月,另一方面未来项目能否按期完成,也打上了一个问号。

         在资金链管理方面,大发团队意识到融资系本团队生死攸关的问题,在银行本期足额放贷有困难的情况下,将银行作为极为重要干系人,加大了沟通力度,采取最高级的管理措施,终使100M贷款足额到位,最大限度地规避了资金风险。

         本期各项目团队资金使用情况如下表。



         资金作为项目推进的重要资源,在本期的安排使用尤为重要。从上表可以看出,中海、创世与绿祖三个团队资金相对充裕,应能适当增加赶工,将各项目的给排水、强弱电工作安排在本年完成,保持成本分摊和工期进度的均衡性。而雄安和三阳在这方面的表现较好,工期安排合理、成本分摊均衡,资金也未出现大量闲置。结项时也证明了这一点。

        本阶段也是房屋销售的黄金时期。各团队房屋销售表现不尽一致:

        中海在工期领先的情况下,辅之以较大力度的营销投入,以好的价格实现了12.1万平方的准现房销售,销量虽然没能领先,但利润率最高。

        创世因准现房销售月份晚,在营销方面的投入最大,获得了16.6万平方的准现房销售业绩,美中不足的是在本期消费者对价格不够敏感的情况下,降价5%销售,并非最佳决策。

         绿祖工期优势和营销力度均适中,且价格上浮15%,因此准现房销量仅为8.4万平方,不过由于前期期房销量可观,库存压力并不大。

         大发团队在期房价格敏感的本期,由于让价太多(降幅为10%),B项目期房被抢购80%,高达20万平方,到了利润率较高的准现房阶段,由于B项目库存已不多,加之营销不力,只能售出1.3万平方。而A项目,也由于同样的原因,在准现房销售6.7万平方之后,库存仍高达12.5万平方,居各团队之冠。

         雄安则在工期领先的情况下,大胆增加营销投入并涨价20%销售,既保证了销量,也保证了利润。

         三阳具备的优势和雄安大同小异,但在定价上显得保守(仅上浮10%),虽获得17.6万平方的准现房销量,但未能抓住机会,实现利润最大化。

各团队营销策略见下表:



        本年是项目管理与运营非常关键的一年。对项目管理团队的考验之处主要表现在:

         1、工期计划调整。前阶段工期落后者,需加大赶工力度,以便在尽早实现准现房销售。

         2、风险辨识与管控。聚焦点应在影响里程碑完成的各种不可控风险的规避和对可控的干系人的管理。

         3、资金预算。资金紧缺的团队,应优先保证关键节点的任务完成;资金充裕的团队,应充分发挥资金优势,应加大资金投入在工期进度和营销方面打造自己的优势。

         4、销售管理。一是将准现房里程碑工期因素与营销因素有机结合,建立销量优势,二是深入分析市场特征,抓住核心要素,实现利润最大化。

 

五、现房销售及整体交付阶段

         本阶段是项目管理的冲刺阶段。但本阶段国内实体经济整体下滑,楼市深受影响,销售困难增加、去库存压力普遍较大。因此,各团队承受着销售困难的外部竞争压力和按期将完成项目进度的内部压力。

          由于前两个阶段打下的基础不同,各团队第三阶段的表现也不同:

         在工期上,中海、雄安三阳这三个团队由于规划较为得当、对影响工期的各种风险管控较为得力,均按期完成了本项目。而大发团队由于初期缺乏规划,第二阶段由于资金匮乏遗留许多人物到本期完成,加之一些风险因素的影响,总工期严重滞后,项目逾期三个月完成。创世和绿祖两支团队,由于风险管理原因,也由于小概率事件的发生,工期逾期一个月。

         在风险管理和干系人管理方面,各团队普遍走向成熟,对于影响关键里程碑的干系人,均加大了管理沟通力度,将负面影响降到了最低。

        在质量管理方面,回顾工程建设期,大发团队因为工期被耽误而大量进了被动赶工,三阳为追求进度领先而主动进行了大量赶工,结果在质量方面留下了隐患,被迫延长维修工期2个月,且分别增加维修成本22和32M。二者的区别在于,大发虽进行了大量赶工,但总工期仍逾期三个月,而三阳在总工期上占据主动,且因此规避了来自工期方面的风险,算是有失有得。质量管理做的较好的雄安团队,工程建设赶工月数控制在8个月,从而控制了维修成本和维修工期。以下是各团队工程建设赶工及其相应的时间和资金成本:

         在销售方面,面临价格大战,各团队调整了各自的营销目标。创世、绿祖、大发和雄安将去库存作为本期第一目标,通过较大的公益投入树立强化品牌形象,通过降价(降幅均在10-15%之间)增强竞争力,各自获得了12-15万平方不等的现房销量;而中海和三阳对即将到来的价格大战心知肚明,经过痛苦的抉择,在鱼和熊掌不可兼得的情况下,选择了牺牲销量保利润的方案,最终各自承受了8.7万和7.2万平方的库存,报了一定的盈利水平。各团队第三年销售情况见下表:



         值得指出的是,雄安因为在第二年获得了好的销量基础和盈利水平,在本阶段的价格大战中,其承受能力是最强的。雄安挟上期之余威,本期虽然让利高达15%,但总利润仍居行业之冠。

         本阶段对各团队所面临的是形势是:资金基本不再是瓶颈问题,工期(包括正常工期、赶工工期、维修工期)、工程质量、去库存、保利润等因素则考验着各个团队。

         项目结束时,六个团队的主要指标见下表:


 

六、结语

         房地产行业快速发展的时期渐渐远去,房地产企业粗放式的经营管理时代也已一去不复返。房地产项目管理与传统的诸如工程施工项目管理相比,其内涵更丰富,其外延更广泛。主要表现在:房地产项目管理除了受到工期、质量、成本三大因素制约以外,还必须深度考量房地产行业环境的不断变化、市场竞争等要素以及销售和盈利目标。因此房地产项目管理人员除了熟练运用项目管理的方法和工具以外,还需具备处理人际关系、沟通协作、建设和管理项目团队等社会能力,尤其需要具备基于市场分析、设计营销策略基础上的系统分析能力和项目运营能力。提升房地产项目管理者精细化、专业化的管理水平,是此次培训的重要目的。

                                                                二零一七年四月十二日 于  北京

        一般的项目管理只需抓住工期、成本、质量三个要素,并做好相应的风险管控就能够基本达成项目管理目标。但房地产项目管理不一样,除了以上要素以外,还包括了市场分析、销售管理、资金链管控、盈利要求等运营要素。随着中国房地产市场竞争加剧,房地产项目负责人的综合素质和能力的提升,成为房企人才培养的重中之重。
        实战型讲师彭于寿教授的《房地产项目管理与运营》沙盘模拟于4月7-8日在广州圆满完成。来自广州珠光控股的50余名项目总经理、副总经理参加了此次为期两天一晚的实战模拟演练,学员们获益颇多,感受颇深。





 
 
脚注信息
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