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共同愿景是团队的基石——桥牌与五项修炼(之三)
作者:彭于寿    发布于:2016-11-01 02:04:31    文字:【】【】【

         一、他们缺乏什么?
         让我们将目光暂时从哪些我们崇敬的、著名的桥牌队伍和桥牌专家身上移开,看看我们身边类似以下的情景,相信许多人并不陌生:
         ○一对牌手在技战术上经过长期磨合,已近乎炉火纯青,在各种比赛中成绩斐然,甚至功成名就。但遗憾的是,后来这对牌手散伙了。
         ○一支成长中的、颇有希望的队伍,部分骨干队员渐渐地对桥牌失去了兴趣,队伍也因之消失。
         ○有的队伍,总在吵吵嚷嚷中、或者凑凑呼呼中前来参加训练或比赛,队伍时聚时散,成绩时好时坏。
         ……

         以上情形的出现,固然是基于多种原因(例如性格原因、职业变化原因等),但主要原因大多是:大家缺乏共同的愿景。
        彼得•圣吉认为,“愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象,共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象,它创造出众人是一体的感觉,并遍布到组织全面的活动,而使各种不同的活动融汇起来”,“它是在人们心中一股令人深受感召的力量。”

         二、桥牌团队的共同愿景
        由此我们不难想象,同一支由桥牌爱好者组成的队伍里,对桥牌这项活动,有的人视为偶尔的怡情消遣,有的人视为交际的工具,有的人却视为一种竞技运动,几乎当做一项事业。大家没有一致追求的目标,自然就不会有良好而稳定的成绩。
        事实上,国家队以及A类俱乐部那些实力强劲的搭档和队伍,你只要有兴趣仔细观察和了解他们的发展历程,就会发现他们几乎无一例外地在早期就对共同的愿景(打竞技桥牌、追求卓越)进行过不懈地沟通和磨合,加上刻苦的努力和必须的天赋,才铸就了今日的辉煌。
       有持久生命力的桥牌队伍,并非一定是由那些高级别水平的牌手所组成。在北京,我经常看到这样一群桥牌爱好者:他们对桥牌的钻研谈不上刻苦,他们的战绩谈不上辉煌,但他们尽可能积极参加各种比赛,不过于计较比赛成绩。比赛之余,他们照样喝酒吃肉,照样游山玩水,并乐此不疲。其实,原因只有一个:这些有钱有闲、有“旅游+桥牌”爱好的一群人,他们的共同愿景是:打娱乐桥牌,享受生活。

       三、企业的共同愿景
       在企业管理生涯中,笔者也有类似的感悟。十多年前,笔者曾与合伙人自主创办企业,且较为成功。但在企业正红火的时候,笔者选择了离去。原因其实很简单:没有共同的愿景——合伙人中,有人欲借此平台长袖起舞,追求超常规发展;有人欲扎根此行业,稳步发展;有人满足现状,小富即安;……。创业团队没有了共同愿景,就没了合力,也就失去了存在的基础。
        这种现象其实很普遍。在很多行业里(如IT、通讯、培训行业等等),小公司越来越多,几乎每天都有新的小公司开业,当然也有不断地有小公司关门。其实,并非是该行业的创业者大大增加了,而是一些公司里更多的经理人离职了或者合伙人散伙了,新开了自己的公司。这些离职者原先所在的企业,大多并无共同愿景这个概念,自然也谈不上什么经营理念和核心价值观。
        企业的共同愿景是企业战略发展的重要组成部分。它是根据企业现有阶段经营与管理发展的需要,对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。企业共同愿景是通过市场分析,及时有效地整合企业内外信息渠道和资源渠道,来规划两个方面的内容:
        一是“务虚”的内容。即企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态。
        二是“务实”的内容。即企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等具体的操作层面的计划。
       企业的共同愿景就是要让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任,使企业在“计划---实施---评价---反馈“的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。
        企业缺乏共同愿景有时可能引发极为严重的后果。最近发生的吉林通钢股权重组事件中,新的大股东委派的总经理被抗议工人殴打致死,吉林省政府不得不紧急宣布停止此次重组。笔者对此进行了较为细致的跟踪研究,发现实质问题就是股东、管理层和广大员工之间根本没有共同的愿景——工人要生活怕下岗;管理层要保住现有职位;股东要赚钱,要打破现有运营体系。一个人心涣散的企业,哪里可能有共同的愿景?可悲的是,在国有企业改制大潮中,这类事情比比皆是(程度不同而已),而很少有人去反思。
        要建立一个和谐的社会,尽力掩盖各种矛盾,维持表面的稳定,不是治本之举。根本的办法是营造共同的愿景。
   
        四、如何建立共同愿景?
        毫无疑问,几乎所有打桥牌的人,最初都是出于对桥牌的爱好,而不可能有更多的想法。但仅仅有爱好是不够的——有的会发生兴趣转移,不再爱好桥牌;有的会知难而退,离开桥牌;有的则永远只是一个普通的爱好者。显然,爱好不是桥牌团队的共同愿景,它只是大家能够走到一起的机缘。
        同样,几乎所有在组织(指我们供职的任何企业、机关、团体等)里工作的人,不太可能一开始就定下了高远的目标,大多数职业人都离不开马斯洛的“需求层次理论”所描述的发展轨迹:“生存的需要——安全的需要——社交的需要——受尊重的需要——个人价值实现的需要”。所以,一个工作团队一开始并无共同愿景。
        彼得•圣吉认为,“愿景若与人每日信守的价值观不一致,不仅无法激发真正的热忱,反而可能因挫败、失望而对愿景改采嘲讽的态度。”他认为,建立共同愿景,首先要解决三个核心问题:
        1、追寻什么?即追寻一个大家希望共同创造的未来景象。华为老总任正非在创业的艰苦阶段,曾开玩笑式地告诉团队成员:“我们这行是前途无量的。将来你们买房子时,要买阳台大一些的,好把那些堆积在房里的钱经常拿到阳台晒晒,以免发霉。”任正非其实是在为员工描述软件行业的美好前景以及华为做大做强的追求。
       2、为何追寻?目的或使命,是团队存在的根源。记得宜昌桥牌界有人曾经提出要“让桥牌成为宜昌城市的一张名片”,这是一种使命;蒙牛曾提出“提供绿色乳品,传播健康理念”,这也是一种使命。
       3、如何追寻?在达成愿景的过程中,核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。宜昌“猴王集团”追求的就一个字:“大”,以超大规模的扩张方式,吹出了“眼球经济”时代一个美丽的泡沫愿景,最后一切消失的无影无踪。
       共同愿景不是对个人愿景的简单汇总。它需要团队成员不断地彼此分享个人愿景并逐渐沟通、磨合,最后形成共同愿景。
       共同愿景尤其不能等同于组织中领导者的个人意愿。我们见过太多的领导(尤其是强势的领导或老板)将个人意志强加于团队。蒙牛后来卷入了“三聚氰胺”漩涡,与他们形成的“公司永远是对的”、“老板永远是对的”这种管理理念不无关系。

        五、结语
        人类任何组织崇尚的普遍美德,都与组织的共同愿景息息相关。而如果没有共同愿景,那么奉献的行为不仅不会产生,连真正遵从的行为也不可能。这里,请允许我沿用彼得•圣吉讲述的电影《斯巴达克斯》中的一个情节做本篇的结尾——
        在电影中,征服者对几千名斯巴达克斯部队的俘虏们说:“你们曾经是奴隶,将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀,只要你们把斯巴达克斯交给我,就不会受到钉死在十字架上的刑罚。” 
    在一段长时间的沉默之后,斯巴达克斯站起来说:“我是斯巴达克斯。”然后他隔邻的人站起来说:“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说:“不,我才是斯巴达克斯。”在一分钟之内,被俘虏军队里的每一个人都站了起来。 
        这个故事是否虚构并不重要,重要的是它带来更深一层的启示。这个故事的关键情节在于,每一个站起来的人都选择受死,但是这个部队所忠于的,不是斯巴达克斯个人,而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”。

 
 
脚注信息
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